....What is a social enterprise? There are many examples of social enterprises, and as many models of creating and running a business as there are people to run them. At heart, a social enterprise is a business that has a duel purpose: generating income and profit while also serving a social need. They may be organized either as for profit businesses, cooperatives, or as non-profit or non-governmental organizations. Regardless of the legal structure, the purpose of the enterprise remains focused on profit, people and purpose. As a wholesaler of Fair Trade goods, an activist for ethical products and a consultant for handmade brands, I advise social enterprises on a daily basis. I believe the key to advising social enterprises lies in the very foundation of the relationship: listening is key.

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Qu'est-ce qu'une entreprise sociale? Il existe de nombreux exemples d'entreprises sociales et autant de modèles de création et de gestion d'entreprise que de personnes pour les gérer. Au fond, une entreprise sociale est une entreprise qui poursuit un double objectif: générer des revenus et des profits tout en répondant à un besoin social. Ils peuvent être organisés en entreprises à but lucratif, en coopératives ou en organisations à but non lucratif ou non gouvernementales. Quelle que soit la structure juridique, l’objet de l’entreprise reste axé sur le profit, les personnes et l’objectif. Grossiste en produits du commerce équitable, activiste pour des produits éthiques et consultant pour des marques artisanales, je conseille quotidiennement les entreprises sociales. Je crois que la clé du conseil aux entreprises sociales réside dans le fondement même de la relation: l’écoute est la clé.

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....Leading a social enterprise requires heart and commitment. This combination gives the enterprise its body, its strength and its potential for sustainability. Because of the personal connection to the cause, leaders of social enterprises can be mentally and emotionally taxed by their dedication to the enterprise and can lose track of the importance of the nuts and bolts of operations. On the flipside, if a social entrepreneur focuses only on the business aspects of operating, attention to the needs of makers and beneficiaries can cause internal and external conflicts and quality control problems. Balancing the operational and social purpose aspects of the enterprise is often maintained by seeking guidance from an outside voice – whether it be from a consultant, designer, financier, buyer, volunteer or trainer.

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Diriger une entreprise sociale exige du cœur et de l'engagement. Cette combinaison donne à l'entreprise son corps, sa force et son potentiel de durabilité. En raison de leur lien personnel avec la cause, les dirigeants d’entreprises sociales peuvent être pénalisés mentalement et émotionnellement par leur dévouement à l’égard de l’entreprise et peuvent perdre de vue l’importance des rouages ​​fondamentaux des opérations. D'un autre côté, si un entrepreneur social se concentre uniquement sur les aspects commerciaux de l'exploitation, l'attention portée aux besoins des décideurs et des bénéficiaires peut entraîner des conflits internes et externes ainsi que des problèmes de contrôle de la qualité. L'équilibre entre les aspects opérationnels et sociaux de l'entreprise est souvent maintenu en recherchant les conseils de l'extérieur, qu'il s'agisse d'un consultant, d'un concepteur, d'un financier, d'un acheteur, d'un bénévole ou d'un formateur.

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....Social enterprises push ethical trading practices into mainstream consumerism and provide great benefits to those participating in the enterprise. As an advisor to a social enterprise, it is critical to recognize first the value of the social enterprise, and the risks its leaders have taken in establishing it. Listening to the stories of the makers and leaders is foundational in supporting any social enterprise in its endeavors to build, maintain and grow their impact. Sometimes this listening ear is the most beneficial tool any advisor can provide. Social entrepreneurs often experience heartache, isolation, and uphill battles and simply need someone to hear their trials. Answers to problems can be revealed in this dialogue, to leaders, participants and advisors. More importantly, the relationship between the social enterprise and the advisor is deepened in conversation.

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Les entreprises sociales introduisent des pratiques commerciales éthiques dans le consumérisme traditionnel et procurent de grands avantages à ceux qui y participent. En tant que conseiller d’une entreprise sociale, il est essentiel de reconnaître d’abord la valeur de l’entreprise sociale et les risques que ses dirigeants ont pris pour l’établir. Écouter les histoires des décideurs et des leaders est fondamental pour soutenir toute entreprise sociale dans ses efforts pour construire, maintenir et développer son impact. Parfois, cette oreille attentive est l’outil le plus bénéfique de tous les conseillers. Les entrepreneurs sociaux éprouvent souvent des chagrins d'amour, de l'isolement et des batailles difficiles et ont simplement besoin de quelqu'un pour entendre leurs procès. Les réponses aux problèmes peuvent être révélées dans ce dialogue, aux dirigeants, aux participants et aux conseillers. Plus important encore, la relation entre l'entreprise sociale et le conseiller est approfondie dans la conversation.

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....Many charitable projects, based on a philanthropist coming from outside the context of needs in the developing world, fail because they do not take the time to first listen to the constituents who are intended to benefit from the charity. Social enterprise advisors can fall into a similar trap, where the help feels more imposing and patronizing than supporting. The best way to avoid falling into this trap is to first take time to stop and listen. The action of listening is not a passive process. Listening requires conscientious and careful preparation. The advisor must bring all her attention to these conversations and must actively work to be sure she absorbs as much of the meaning and intention in the views of the participants and leaders as possible.

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De nombreux projets caritatifs, qui sont basés sur un philanthrope extérieur des contextes de besoins des pays en développement, échouent car ils ne prennent pas le temps d'écouter d'abord les électeurs qui sont censés bénéficier de la charité. Les conseillers en entreprise sociale peuvent tomber dans le même piège, où l’aide est plus imposante et plus condescendante que l’appui. Le meilleur moyen d'éviter de tomber dans ce piège est de commencer par prendre le temps de vous arrêter et d'écouter. L'action d'écoute n'est pas un processus passif. L'écoute nécessite une préparation consciencieuse et minutieuse. La conseillère doit porter toute son attention sur ces conversations et doit travailler activement pour s'assurer qu'elle absorbe autant que possible le sens et l'intention des opinions des participants et des dirigeants.

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....In order to support the growth of a social enterprise, listening to leaders and participants is a first step in establishing a strong relationship and in pinpointing both the assets and the weaknesses in the enterprise. Advisors should organize time with leaders and participants, both together and separately. I recommend thinking through some questions that may help to spur dialogue, but not sticking too closely to a script for these initial conversations. As trust develops, advisors can work in more listening sessions and ask more directed questions to clarify challenges and solutions. The process can be illustrated in the image of a spiral, where the bottom of the spiral is the foundational listening session, then an action is taken, the advisor then evaluates the successes and failures of that action, and then another listening session occurs to look for ways the enterprises leaders and participants experienced the action. A long term action plan should only take place after a few of the rounds of the spiral have occurred. Once established as the mode of operation, listening skills will develop throughout the enterprise network and will benefit all participants, both at work and in life.

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Pour soutenir la croissance d’une entreprise sociale, l’écoute des dirigeants et des participants est un premier pas vers l’établissement d’une relation solide et la détermination des atouts et des faiblesses de l’entreprise. Les conseillers doivent organiser du temps avec les dirigeants et les participants, ensemble et séparément. Je recommande de réfléchir à certaines questions qui peuvent aider à stimuler le dialogue, mais de ne pas trop coller au script pour ces conversations initiales. Au fur et à mesure que la confiance se développe, les conseillers peuvent participer à davantage de séances d'écoute et poser des questions plus ciblées afin de clarifier les défis et les solutions. Le processus peut être illustré à l’image d’une spirale, où le fond de la spirale est la session d’écoute fondamentale, puis une action est entreprise, le conseiller évalue ensuite les succès et les échecs de cette action, puis une autre session d’écoute apparaît. pour les façons dont les chefs d'entreprise et les participants ont vécu l'action. Un plan d'action à long terme ne devrait avoir lieu qu'après quelques tours de la spirale. Une fois établi comme mode de fonctionnement, les compétences d'écoute se développeront dans l'ensemble du réseau de l'entreprise et profiteront à tous les participants, tant au travail que dans la vie.

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....While this type of approach can feel slow and arduous to some, particularly to those raised in action-oriented and fast paced cultures, listening sessions have many benefits and help reduce conflicts and, more importantly, imposed solutions that will never find sustainable footing. Others may think that dialogue about the history and purpose of the organization are not as critical as product development, marketing or financing. However, these listening skills and sessions apply to ALL the challenges and needs the organization faces and are critical to an advising process that creates value for the organization. As the process of advising continues, the development and implementation of action plans support long term sustainability of the project. A strong relationship, built on listening to the needs and celebrations of the leaders and participants of a social enterprise, will ensure that action plans fit the goals and the culture of the organization. Listening is the key to advising social enterprises.

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Bien que ce type d'approche puisse parfois paraitre lent et pénible, en particulier à ceux élevés dans des cultures orientées vers l'action et au rythme rapide, les séances d'écoute présentent de nombreux avantages et permettent de réduire les conflits et, surtout, d'imposer des solutions qui ne trouveront jamais de base durable. D'autres peuvent penser que le dialogue sur l'histoire et les objectifs de l'organisation n'est pas aussi critique que le développement, le marketing ou le financement d'un produit. Cependant, ces compétences et sessions d'écoute s'appliquent à TOUS les défis et besoins auxquels l'organisation est confrontée et sont essentielles à un processus de conseil qui crée de la valeur pour l'organisation. Au fur et à mesure que le processus de conseil se poursuit, l'élaboration et la mise en œuvre de plans d'action soutiennent la durabilité à long terme du projet. Une relation solide, fondée sur l'écoute des besoins et des célébrations des dirigeants et des participants d'une entreprise sociale, garantira que les plans d'action correspondent aux objectifs et à la culture de l'organisation. L'écoute est la clé pour conseiller les entreprises sociales.

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